施策内容を具体化し、目指す姿を関係者と共有したら、次はそれらの施策を実行するために必要な「費用」と、施策によって得られる「効果」を概算します。経営層への説明や予算確保、施策の優先順位付けにおいて極めて重要な判断材料となります。以下に主な流れとポイントをまとめていきます。 ①. 費用概算の準備（情報収集） 費用概算に向けて、必要な情報を収集します。前フェーズで整理した施策一覧をもとに、各施策で発生するコスト項目を洗い出します。主なコスト項目は以下のような感じだと思います。 ◆初期費用（イニシャルコスト） ・ソリューション導入費用（ライセンス購入費・初期設定費） ・システム開発／カスタマイズ費用 ・業務プロセス設計費用（コンサルティング費 等） ・プロジェクト管理費用（PMO費 等） ・インフラ整備費用（サーバー・ネットワーク・端末 等） ◆維持・運用費用（ランニングコスト） ・ソリューション利用料（月額・年額ライセンス費） ・保守・サポート費用（ベンダー保守・ヘルプデスク 等） ・システム保守・運用費用（ベンダー保守・ヘルプデスク 等） ・業務委託

課題に対して、「何を使って（ソリューション）」「どう解決するか（打ち手の方向性）」を整理できたら、次はそれらを実際に取り組む「施策」として具体化していきます。これまで、抽象的だった打ち手案をプロジェクトの関係者が理解できて実行可能なレベルまで落とし込み、関係者が共通認識を持てる「業務の将来像」としてアウトプットします。 ①. 打ち手案から施策への具体化 整理した打ち手案を、実際にプロジェクトとして実行する「施策」として具体化していきます。打ち手案の段階では概念レベルだった内容について、「目指す状態（どういう状態になりたいのか）」「解決する課題」「業務プロセス」「ソリューション」を定義した上で、何を実現するのかをできるだけ詳しく書いていきます。プロジェクトによって、To-Beシステムなのか、To-Be業務なのか等、重点的に記載することは異なりますが、各施策を記載するフォーマットを事前にすり合わせて、「誰が」「いつまでに」「何を」「どのように」実施するのかを明確にすることで、後続の実行計画のインプットとします。下記は、アウトプットイメージです。...

現状業務（As-Is）の整理と課題・ニーズの洗い出しが終わったら、いよいよ「あるべき姿（To-Be）」を描き、それを実現するための「武器（ソリューション）」を特定するフェーズに入ります。昨今のDXブームも受けて、単なる改善に留まらず、保険業界のトレンドやテクノロジーをどう実業務に落とし込むかが問われることが多いです。ただ、意識したいことは、きちんと実行できる施策を検討する、ということです。構想や計画が立派でも実行されなければ効果は発現しませんし、そのようなケースは多々あります。最新トレンドを盛り込むことも求められますが、主要な課題を解決できる打ち手は、流行のソリューションではなかったりすることが多いです。 ①. 目指す姿（全体像）の定義 打ち手を検討する前に、BPRを通じて実現したい「目指す姿」を整理して、関係者と共有します。洗い出した課題・ニーズを解決した先に、どのような状態になっているのか、業務部門としてどんな価値を提供できるようになるのかを言語化します。例えば、損害サービス業務であれば、「事故対応のリードタイム30%削減」、「顧客満足度向上

現状業務を整理しながら、クライアントが抱える課題を洗い出していきます。”発散”の段階なので、検討の漏れがないようにすべて可視化することがポイントで、どのような観点（フレームワーク）で課題・ニーズを洗い出ししたがクライアント側からも理解できるように整理します。 ①. 課題仮説の検討 現状業務の課題・ニーズのヒアリングや分析は、何も考えずに始めると結構偏ります。声の大きい人の課題だけが集まる、分かりやすい非効率（IT・入力作業）に寄ってしまう等の傾向があるため、事前にどんな課題がありそうかを把握しておきます。よく使われる観点（プロセス・IT/システム・組織/人・顧客・ルール）等を使って課題を洗い出しておくとともに、他PJの事例・ITベンダーの情報・業務知見者等から情報を集めて、課題仮説を整理しておきます。ほとんどケースで、クライアント側が想定している課題も提示されると思うので、そこも考慮しますが、本当にそうなのか？他にないのか？という視点で考えます。 ②. 業務データ分析（裏付け） 仮説として整理した課題を検証しにいきます。できれば、業務部門にヒアリ

保険業務BPRを実施するアプローチ・作業スケジュールを整理したら、まずはBPRのスコープとなった現状業務を理解しながら、整理していきます。以下に主な流れとポイントをまとめていきます。（※ 現状業務フローは考慮しないで、ゼロベースで新業務を検討するまさにBPRをする場合は、この限りではありません。） ⓪. BPRの目的／スコープの認識合わせ 実作業に入る前のプロジェクト開始時に、今回なぜBPRを実施するのか、BPRで何を実現したいのか（プロジェクトの背景・目的）を認識合わせします。提案時や契約締結時に確認すると思いますが、新たなメンバーが参画することもあるので、Kick-Offミーティング等でプロジェクトが目指す状態、検討スコープ、作業内容・成果物を具体的に明記して目線を合わせます。多くのケースで大まかな課題感や考えている方向性があると思うので、その辺を踏まえて検討ポイントも整理して確認しておくことも大事です。 ①. 業務マニュアル確認 事前に他プロジェクト事例や社内ナレッジやWeb上にある保険業界フレームワーク等を参考に大まかな業務プロセスと作業

保険会社の業務部門において、次期3か年計画等の事業計画を作成する際に、ITソリューション等を活用して既存業務を効率的にする取組の企画を行うケースがたくさんあります。クライアントとなる保険会社が事業計画を検討するインプットとすべく、コンサルタントファームに発注し、構想策定フェーズとしてプロジェクトを進める大きな流れを整理しました。 ちなみに、保険業界は国内の他産業と比較して規制が厳しい業界となるため、マイケル・ポーターの競争戦略論がそのままの形では成立しにくく、各社が取り得るポジショニングは限定されます。具体的には、①コストリーダーシップ戦略、②差別化戦略、③集中（ニッチ）戦略という3つの基本戦略がありますが、保険商品の制約（承認認可制やプライシング規制）、販売チャネルの制約、財務健全性の制約、業務範囲の制約等があるため、極端な低価格化や業界の枠を超えたサービス提供が難しい傾向にあります。（もちろん販売チャネルや顧客セグメントを限定してポジションを取るケースもあります。） なので、「戦略の違い」よりも「業務運用力の違い」が優位性につながる傾向が比較