はじめに ― 生命保険会社の決算書は普通の会社と違う 生命保険会社のディスクロージャー（情報開示）には、一般企業や損害保険会社とは異なる独自の経営指標が数多く掲載されています。「基礎利益」「保有契約高」「EV（エンベディッド・バリュー）」など、初めて見る方には聞き慣れない用語も多いかもしれません。これは、生命保険が数十年にわたる超長期契約を扱い、責任準備金を積み立てながら保険金の支払いに備えるという特徴や「死差益・費差益・利差益」という三利源を収益の柱としているためです。 今回は、生命保険会社の代表的な経営指標を「規模」「収益性・効率性」「支払い能力・企業価値」の3つの視点から紹介します。 1．規模を示す指標 ― 「どのくらい事業を行っているか」 ◇ 保険料等収入（収入保険料） ― 生命保険会社の「売上高」 契約者から受け取った保険料のです。生命保険会社の事業規模を表す代表的な指標で、損害保険会社の「正味収入保険料」に近い位置付けです。 一時払い保険の販売状況によって大きく増減することがあるため、単年度だけでなく複数年の推移を見ることが大切です。

1. 保険料の払い方と契約の維持 生命保険は契約したら終わりではありません。保障を継続するためには、決められた方法で保険料を払い続ける必要があります。 「保険料は毎月払うしかないの？」「うっかり払い忘れたら保障はすぐになくなるの？」と疑問に思う方もいるでしょう。 今回は、保険料の払込方法・払込期間、そして契約を維持するための仕組みを整理します。 2. 保険料の払込方法 保険料の払込方法には「どのくらいの頻度で払うか（払込頻度）」と「どのような手段で払うか（払込経路）」という2つの軸があります。 ① 払込頻度による分類 払込方法 特徴 月払 毎月払い込む。1回あたりの負担が少なく家計管理しやすい。年間合計は最も多くなる 半年払 6ヶ月分まとめて払い込む。月払より割安になる場合がある 年払 1年分まとめて払い込む。月払・半年払より割安になることが多い 一時払 契約時に保険期間全体の保険料を一括払い込む。外貨建て・変額保険などで多い 月払は最もよく使われる方法ですが、同じ保障内容であれば年払・一時払ほど1回あたりの保険料が割安になる傾向があります。ライ

「TOC的な事象」ってなんですか 保険会社の代理店管理システムのプロジェクトで、PMOをやっていたときの話です。業務部門とシステム部門を含むプロジェクト全体の進捗・課題・リスク・変更・予算を管理して、定期的にプロジェクトオーナーや役員が出席するステアリングコミッティに報告する、という仕事をしていました。 あるとき進捗が遅延していて、クライアントの偉い方と、当時の上司であるPMが原因について話をしていました。「進捗が遅延している理由は、いわゆるTOC的な事象が発生していますね」、上司がそう言っていたのを今でも覚えています。正直、その場では何を言っているのかさっぱり分からず、ぽかんとしていました。 後で上司に聞いたら、「TOC（制約理論）の考え方はゴールドラットの『ザ・ゴール』に書いてある。PMOをやるなら必須だから読んでおけ」と言われました。いや、アサインするときに教えてほしかった、と思いましたが。。。 TOC（制約理論）とは 『ザ・ゴール』はエリヤフ・ゴールドラットが書いた、小説仕立てのビジネス書です。もともとアメリカで出版されたのですが、日本で

1. 会社で加入している保険、知っていますか？ 入社時の福利厚生説明で「会社で加入している保険があります」と案内されたことはないでしょうか。あるいは、給与明細を見ると保険料が天引きされている——という方もいるかもしれません。こうした保険の多くが「団体保険」です。団体保険は企業や団体がまとめて契約し、多くの従業員を対象とする生命保険です。個人で加入する保険とは仕組みも特徴も異なります。今回は、団体保険の種類・特徴・個人保険との違いを整理していきます。 2. 団体保険とは何か 団体保険とは、企業や団体が契約者となり、所属する多数の従業員や構成員を被保険者として一括加入する生命保険です。前回紹介した法人契約では、特定の役員や従業員を対象としていました。一方、団体保険では多数の従業員をまとめて保障する点が大きく異なります。団体でまとめて加入することで加入者数が増え、保険会社はリスクを分散しやすくなります。そのため個人保険より保険料が割安になる場合があります。また商品によっては健康状態の告知が簡易になったり、告知が不要となったりするケースもあります。会社の

1. 番外編のテーマと位置づけ 本編3回では、損害保険会社のKPI体系を「KGI（修正ROE・修正純利益）→ KPIツリー → 現場KPI」という階層構造で整理しました。今回の番外編では視点を代理店側に移します。損保会社と保険代理店は同じ損保ビジネスに関わりながら、管理する指標の軸が少し異なります。 主体 KGIの方向性 主な指標の軸 損保会社 修正ROE・修正純利益 損害率・事業費率・資本効率・健全性 保険代理店 持続的な価値向上 手数料収入・顧客基盤・募集品質・生産性 この違いを理解することが、損保ビジネス全体のKPI構造を理解する上で、結構重要なピースかと思います。代理店は「販売チャネル」であると同時に、独立した事業体でもあります。損保会社のKPI達成を支援しながら、自社の経営を健全に維持するという二重の役割を持つ存在です。この二重性こそが、代理店のKPI管理を損保会社のそれとは大きく異なるものにしています。 なお本記事は、代理店が自ら管理する指標（活動管理・案件管理・顧客管理）を中心に扱います。損保会社側が代理店単位で管理・評価する「代理

損害保険会社が現場で管理するKPI（例） 1. 前回の振り返りと今回のテーマ 前回（第2回）では、KGI（修正ROE・修正純利益）を起点としたKPIツリーの全体像を整理しました。保険引受ライン・資産運用ライン・資本効率ラインの3軸でL2〜L5を構造化し、各指標の意味と算式を解説しました。 今回は、そのL5からさらに下の階層、つまり営業支店・損害サービス拠点・UW部門・事業費管理部門が日々の業務の中で実際に管理している現場レベルの指標を具体的に取り上げます。 あわせて、シリーズを通じて整理してきた観点から、損保会社のKPI管理が現場で直面する本質的な問題――「KPI過多」の問題についても論じます。「指標を増やすこと」ではなく、「どのKPIを重点管理するかを決めること」こそがマネジメントの本質である、というのがこのシリーズを通じて伝えたい最も重要な論点です。 なお、本記事では損保会社が社内で管理する指標に限定しています。代理店自身が行う活動管理（案件の訪問・見積管理、SFA/CRMへの入力状況等）は代理店側のKPI管理の領域であるため、本稿の対象外と